야생형 인재와 기업문화

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기업의 근간이자 재산은 결국 그 기업을 지탱하고 있는 구성원들. 즉, 직원들입니다. 다양한 인재들이 모여 하나의 목표(기업의 비전)를 향해 땀방울을 흘리는 모습은 진정 아름답기까지 합니다.

이런 다양한 인재들을 지속적으로 역량을 개발시켜 기업의 핵심인력들로 변화시키기 위해서는 많은 노력들과 다양한 도전들을 해볼수도 있겠습니다만, 궁극적으로는 기업문화가 바뀌어져야 합니다.

아래 내용은 인재를 키우기 위해서 기업문화가 어떻게 바뀌어져야 하는지를 알려주고 있습니다. 우리 회사에는 마땅한 인재가 없는것 같아. 우리 회사는 인재를 발굴하고 지원해줄만한 마땅한 시스템이 없는것 같아 등... 기업과 구성원 모두의 입장에서 나올법한 불만이기도 합니다.

이를 극복하기 위해서 결국 '기업문화'가 얼마나 중요한지를 역설하고 있는건 아닌가 싶네요.

야생형 인재를 키우기 위해서는 기업문화가 바뀌어야 한다.

그러나 설사 야생형 인재로 자라왔고, 또한 그러한 덕목 때문에 기업에 입사를 했다고 하더라도 그들을 방치하게 되면 자연스레 그 야생성을 잃어버리게 된다. ‘가축’ 동물들이 어느 순간 야생에 방치되면 죽게 되는 것과 마찬가지다. 기업 내의 문화가 이들의 야생성을 길들이기 시작하면 이들 역시 ‘가축’ 인재들이 되고 만다.

따라서 이들 야생형 인재들을 끌고 나가기 위해서는 우선 이들에게 ‘도전의 가치’를 심어주고 ‘실패로 인한 리스크’를 보장해주어야 한다. 따라서 야생형 인재들에게는 끊임없이 도전의 과제를 제시해야 하며 그들이 새로운 환경을 창조하고 그 환경을 자신들이 주도해나갈 수 있도록 독려해야 한다.

그러나 무엇보다 중요한 것은 ‘실패로 인한 리스크’에 대한 기업의 대처 방법이다. 대부분의 기업들에서는 사원의 실패를 잘 용납하지 않으려는 특성을 가지고 있다. 그 실패가 기업경영에 직접적인 영향을 미칠 수 있다고 판단하기 때문이다. 하지만 이는 근시안적인 시각에 불과하다.

야생형 인재들이 시도하는 ‘창조적 파괴’에는 늘 리스크가 따를 수밖에 없다. 그런데 이러한 리스크를 질책만 하고 새로운 창조를 독려하지 않게 되면 야생형 인재들은 곧 주눅이 들게 마련이고 ‘안전 지향적’으로 변하기 시작하면서 더 이상의 새로운 도전을 하지 못하게 된다. 이를 증명하는 가장 대표적인 사례가 바로 ‘포식자의 패러독스’이다. 미래에 멸종을 하게 될 동물들은 어떤 부류일까. 힘이 없고 몸집이 작은 동물일까. 역설적으로 가장 멸종가능성이 높은 동물은 다름 아닌 북극곰과 호랑이라고 한다.

이들은 포식자들임에도 불구하고 일단 안정된 환경에 적응하기 시작하며 더 이상 변화와 도전을 감행하지 못하게 된다. 그러다가 순식간에 환경이 바뀌게 되면 속절없이 멸종하게 된다는 것이다. 야생형 인재들이 회사에 들어가 안주를 하기 시작하면 이들은 회사의 어려움을 돌파해나갈 수 있는 뛰어난 파이오니어에서 순식간에 보수적인 ‘평범한 직원’으로 몰락하게 된다. 특히 이제까지 자신이 보 여주었던 야생성이 더 이상 기업 환경에서 쓸모없는 것으로 확인되는 순간 그 추락의 속도는 무서울 정도까지 된다.

야생형 인재들을 제대로 키우기 위한 또 하나의 방법은 바로 ‘수평적 커뮤니케이션’을 하는 것이다. 가장 대표적으로는 국가대표 축구팀의 예를 들 수 있다.

‘캡틴’ 박지성은 과거의 주장들이 보여주었던 모습과는 상당히 다른 면모를 보여주었다고 한다. 예전에는 상명하복의 수직적 커뮤니케이션을 통해 때로는 규율과 강요가 존재했다. 하지만 박지성 선수는 이러한 분위기를 타파했고 이것이 팀웍에 상당히 긍정적인 영향을 미쳤다는 것이다. 과거에는 말도 붙이기 힘들었던 후배들이 선배들과 농담까지 하는 자유로운 분위기 속에서 서로가 서로를 신뢰하고 의지할 뿐만 아니라 남의 실수를 자신의 실수로 여기고 서로가 용기를 북돋워준다는 것이다.

야생형 인재들이 속해 있는 세대는 수평적 커뮤니케이션에 익숙한 세대라고 할 수 있다. 이들은 미니홈피, 트위터 등의 인터넷 활동과 촛불시위를 통해서 누구보다 수평적 의견교환에 익숙하다. 만약 기존의 기업들이 보여주었던 고압적인 자세를 강요한다면 그들은 자신이 가지고 있는 의사소통력을 잃어버리게 되고 따라면 유연성과 순발력마저 사라지게 된다.

한때 전 세계를 호령했던 몽골족의 성공 요인을 이러한 ‘수평적 사고’에서 찾는 경우도 있다. 산이 시야를 가리지 않고 강이 땅을 갈라놓지 않으니 몽골족은 끝없이 펼쳐진 초원을 볼 수 있었고 여기에서 가장 중요한 것은 바로 옆에 있던 동료들이었다. 이렇게 서로가 포용하고 연대하고 감싸 앉는 수평적 사고가 이들을 세계 최강의 군대로 만들어냈다는 이야기다.

결국 야생형 인재들을 올바르게 길러 내기 위해서는 그들이 가진 환경 자체를 ‘야생의 환경’으로 만들어 주어야 한다. 그들에게 안주하지 않는 기업문화, 도전해서 실패를 하더라도 그 과정에서 얻어지는 성과를 칭찬하는 문화, 그리고 무엇보다 자유롭고 활발한 의사소통을 할 수 있는 장을 마련해 주어야 한다는 이야기다.

어떤 의미에서 볼 때 야생형 인재라는 것은 기존의 교육 방법, 기존의 인재상에 대한 총체적인 반성이라고 할 수 있다. 언제부터인가 ‘스펙’이라는 것이 강조되어 왔지만, 결국 그 스펙이라는 것도 ‘벽돌 찍듯이 똑같은 인재’를 만들어내는 것에 불과했다. 뿐만 아니라 이제 스펙으로는 더 이상 인재들의 진짜 능력을 구별해낼 수가 없다는 단점도 있다.

동일한 학점, 동일한 영어실력, 동일한 해외연수를 가지고 어떻게 그들을 변별해낼 수 있다는 이야기인가. 하지만 ‘야생’으로 눈을 돌리면 기업은 인재 판별에서도 월등한 능력을 키울 수 있다. 세상에는 수천 가지의 공간이 있고 수만 가지의 경험이 있기에, 기업에 원하는 능력을 갖춘 인재들만 가려낼 수 있기 때문이다.

[출처 : http://www.linknow.kr/bbs/177526]