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자기계발 이야기

리더 기업문화 위대한회사

소셜스토리 socialstory 2018.05.24 07:59

단계 5의 리더

단계1의 리더
능력이 뛰어난 개인으로 재능과 지식, 기술, 좋은 작업습관으로 생산적인 기여를 한다.


단계2의 리더
합심하는 팀원으로 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력들을 바치며 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.


단계3의 리더
역량 있는 관리자로 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.


단계4의 리더
유능한 리더로 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취기준을 자극한다.


단계5의 리더
개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.



좋은 회사, 성공한 회사들은 많지만 위대한 회사라고 불리워지는 회사는 사실상 드문게 현실이다 보니, 가끔 자기계발 서적이나 경제경영 서적들에서 해당 주제에 대한 내용들을 보노라면, 과연 우리나라에서도 가능한 이야기인가 싶을때가 많다. 어쩔수 없이 해외사례를 기본으로 언급하다 보니 아쉽긴하지만, 결국 본질은 사람이 아니겠는가? 위대한 기업으로의 도약을 바란다면, 지금 나는 혹은 우리 조직에서는 단계 5의 리더중에서 어떤 리더와 함께 하고 있는가?


성공적으로 출발한 회사가 위대한 회사가 되는 경우가 드문 것은 무엇보다도 성장과 성공에 대한 잘 못된 대응 때문이다. 창업 회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 때문이다. 그러나 성장하고, 갈수록 복잡해지면서 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다. 너무나 많은 새로운 사람들, 너무 많은 새 고객들, 너무 많은 새로운 주문들, 너무 많은 새 제품 등으로 인해 예전에는 무척 신나던 곳이 무질서한 무리들의 볼품 없는 무도장으로 변한다.


계획 부재, 회계 부재, 시스템 부재로 인해 마찰이 생기고 고객, 캐시 플로, 스케줄에서도 그렇다. 그에 응답하여 누군가가 이제 어른이 될 때입니다. 이곳에 어느 정도의 전문경영인이 필요합니다. 하고 말한다. 그러나 전문경영인이 나타나면서 회사는 수평적 구조에서 수직적 구조로 변한다. 전문 경영자들이 혼란 상태의 고삐를 틀어쥐지만 동시에 창업가 정신은 죽인다. 설립 멤버들이 툴툴거리기 시작한다.


이제 재미가 없어. 엉터리 양식들을 채워넣고 엉터리 규칙을 따라야 해. 가장 혁신적인 사람들 중 일부가 움트는 관료제와 계층제가 역겨워 떠나면서 창조성의 마법은 빛을 잃기 시작한다.


내가 경험해왔던 벤처기업들중에서 이런 사례들이 꽤나 있었다. 처음 시작은 창조성과 상상력, 아직 만들어지지 않은 미래를 만들어 가려는 열정과 의지들로 똘똘뭉친 구성원들과 함께 할때는 언제나 두려울게 없어 보였고, 회사생활에 활력이 그리고 내안에 끓어오르는 뜨거운 열정 같은것들이 있었단 말이지. 하지만, 시간이 흘러 어느 단계까지 도달한 후의 조직은 처음과 같을수 없었다. 위에 언급된 단락속 내용이 딱 그러하다. 지금 당신의 조직은 어떠한가?


그러나 앰젠의 조지 래스먼은 기업을 죽음으로 몰아가는 이 나선고리를 취하지 않았다. 1980년에 창립되어 살아남기 위해 몸부림치던 회사에서 오늘날 6,400명의 종업원을 거느린 32억 달러 회사로 성장한 앰젠의 창업자 조지 래스먼은 관료제의 목적이 무능력과 규율 결핍을 보완하는 것임을 알았다.


 

 

 


대부분의 회사들은 버스에 잘못 태운 소수의 부적합한 사람들을 관리하기 위해 관료제적 규칙을 만들고, 그것이 다시 버스에 탄 적합한 사람들을 몰아내며, 그 결과 부적합한 사람들의 비율이 높아지고, 그에 따라 무능력과 규율 결핍을 보완하기 위한 관료제가 더욱 강화되며, 그로 인해 적합한 사람들이 더 빠져나가는 악순환의 과정을 밟는다.


하지만 래스먼은 그에 대한 대안이 있다는 것을 알고 있었다. 관료제와 계층제를 피하고 대신에 규율의 문화를 만든다는 것이다. 그는 이것을 앰젠을 설립하기 앞서 애벗 연구소에서 배웠다. 애벗 연구소는 규율의 문화를 잘 보여 준다. 즉 고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되는 세 개의 원 안에서 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득찬 문화를 만들라는 것이다. 더 정확하게 말하자면 다음과 같은 뜻이다.


우선 체계 안에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들고, 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채워야 한다. 그리고 규율의 문화를 전체적인 규율 강요와 혼동해서는 안 되며, 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞춰야 한다. 똑같이 중요한 것으로 그만둘 일 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거해야 한다.


위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다. 지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수이다. 이것은 세 개의 원 밖에 있는 기회를 철저하게 외면하는 의지이다.


기업문화의 중요성을 역설하는게 아닌가 싶다. 비전, 신념등의 표현으로 적합할까 싶지만 어쨌든 한 공간에 있는 모든 구성원들을 하나로 뭉치게 하며 앞으로 나아갈 수 있도록 해주는 기업 DNA를 심어주기 위해선 하나의 기업문화가 꼭 필요하다. 회사 CEO가 강요하는 문화가 아니라, 구성원 모두가 스스로 자각하며 느끼게 되는 것 말이다. 기업문화의 성공은 강요가 아닌 자발적 공감과 참여가 아니겠는가. 또한 끊임없이 동기부여를 끌어낼 수 있도록 역량을 발휘할 수 있는 단계 5의 리더 같은 인재도 필요하다.


영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서 - 물론 각 회사들에 따라 가치와 목적이 다를 수 있다 - 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 핵심은 보존하고 발전을 자극하는 마법의 조합이다.


 

 

 


월트 디즈니는 마법의 조합을 잘 보여 준다. 1923년 21살의 한 정력적인 애니메이터가 켄자스시티에서 로스앤젤레스로 이사와 영화 사업에서 일자리를 구하려고 했다. 어떤 영화사도 자신을 채용해 주지 않자 그는 몇 푼 안 되는 저금을 털어 카메라 한 대를 빌려서는 삼촌의 차고에다 스튜디오를 차리고 애니메이션 만화를 만들기 시작한다.


1934년 미스터 디즈니는 지금껏 아무도 내딛지 않은 대담한 걸음을 내디뎌 장편 애니메이션 영화로 성공을 거둔다. 그리고 50년대에 월트 디즈니는 많은 놀이공원에 방문을 했다가 불쾌한 기분으로 돌아왔다. 그는 놀이공원들을 험상궂은 사람들이 운영하는 더러운 야바위판 이라고 불렀다. 그리고 세계 최고의 놀이공원을 만들 수 있겠다고 마음을 굳혔고, 회사는 테마파크 분야라는 전혀 새로운 사업에 착수했다. 이후 디즈니의 테마파크는 전 세계의 많은 가족들에게 소중한 경험을 주는 장소가 되었다.


이 극적인 변화를 두루 거치면서도 회사는 일관된 핵심 가치를 굳게 지켰다. 창조적인 상상력에 대한 열정적인 믿음, 세세한 것에 대한 광적인 관심, 냉소에 대한 증오, 디즈니 요술의 보존 등이 그것이다. 미스터 디즈니는 또 돋보이는 불변의 목적 하나를 디즈니의 모든 새로운 사업에 속속들이 스며들게 했다.


그 목적은 수많은 사람들, 특히 어린이들에게 행복을 가져다 준다는 것이었다. 이 목적은 국경을 넘고 세월도 이겨냈다.


월트 디즈니는 핵심 이념은 붙박이로 둔 채 전력과 관행은 시간에 따라 변화시킨다는 핵심 보존/발전 자극의 전형적인 사례이다. 이 원칙을 고수한 것이야말로 디즈니가 위대한 회사로 계속 버텨온 근본적인 이유가 된 것이다.


- Good To Great 중에서 발췌 -


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